در یکی از این تحقیقات که توسط پاستور انجام شده است چارچوب جامعتري از عوامل موفقيت را بيان داشته است و جهت گزينش عوامل بحراني موفقيت در اين پايان نامه از اين چارچوب استفاده گردید. همانطور كه در بخش چرخه عمر ERP بيان شد ارزيابي آمادگي قبل از مرحله انتخاب نرم افزاروتعیین تیم پروژه صورت ميگيرد برخي از اين عوامل در مراحل بعد از مرحله ارزيابي آمادگي و بعد از مشخص شدن نوع نرم افزار ERP و تيم پروژه بايد مد نظر قرار گيرد بنابراين از بين عواملی که بیان گردید ، این عوامل را كه بايد در مرحله ارزيابي آمادگي مورد بررسي قرار گيرد با توجه به ظر خبرگان ؛ بيان گرديد .

جدول2-6:عوامل بحراني موفقيت استخراج شده از چارچوب پاستور

)José Esteves , Pastor ;2000برگرفته از (

1)دانش صحيح و كافي در مورد سيستمهاي فعلي سازمان: سيستم هاي سنتي شامل سيستمهاي تجاري و فناوري اطلاعات مي باشد كه قبل از اينكه سيستم ERP پياده سازي گردد مورد استفاده قرار مي گرفت و براساس فرايند ،ساختار وفرهنگ سازمان بنا گرديده است كه اينگونه سيستمها منبع مناسبي براي بررسي پياده سازي ERPو يا مشكلات محتملي كه ممكن است در حين پياده سازي با آن روبرو گرديم ميتواند باشد ديگر جنبه اي را كه مي توان از بعد سیستمهای سنتی مد نظر قرار داد رابط برنامه كاربردي مي باشد كه بايد اين مهم را در طراحي سيستم ERP جديد مد نظر قرار داد José Esteves) (Pastor ;2001.

2)حمايت دائم مديريت ارشدسازمان :تحقیقات نشان داده است حمایت مدیریت ارشد بخصوص در مراحل اولیه پروژه از اهمیت بالایی برخوردار است. البته نقش مدیریت میانی و سایر پرسنل نیز در جای خود خالی از اهمیت نخواهد بود ولی تحقیقات نشان داده است اگر مدیریت ارشد بطور دائمی مسئولیتها و وظایف این پروژه را به دیگران تفویض نماید، احتمال شکست پروژه بسیار افزایش خواهد یافت. اسلوین و پینتو حمایت مدیریت ارشد سازمانها را در تمایل آنها به فراهم ساختن منابع و اختیارات لازم در جهت مدیریت موفق پروژه تعریف کرده اند. ولتی بیان میکند که وجود مدیریت ارشد فعال در ایجاد منابع کافی، اتخاذ تصمیمات سریع و پشتیبانی و حمایت در پذیرش پروژه در داخل سازمان بسیار مهم و ضروری بنظر می رسد

( Jens Laurits Nielsen BInfTech ,2002).همچنين حمايت مديريت ارشد براي دستيابي به اهداف و مقاصد پروژه و همچنين هماهنگ نمودن آنها با استراتژي سازمان بسيارمهم مي باشد 2000).; José Esteves .(Pastor

3)مديريت تغيير سازماني اثر بخش : تقریبا نیمی از پروژه های ناکام مانده ERP به این دلیل شکست خورده اند که مدیران آنها تلاش لازم برای اعمال مدیریت تغییر صحیح و مناسب را در نظر نگرفته اند. ( Jens Laurits Nielsen BInfTech ,2002)مقاومت در برابر تغییر از دلایل اصلی شکست پروژه هاست. مارتین و چینگ پیشنهاد می کنند راه کاهش این مقاومت، مشارکت دادن کارکنان در فرآیند تغییر می باشد. ابزارهای مدیریت تغییر را می توان رهبری، ارتباطات، آموزش، برنامه ریزی و استفاده از سیستمهای مشوق برشمرد. سیستمهای ERP تاثیر شگرفی بر سازمان و بخصوص پرسنل آن خواهند داشت و در اینجاست که نقش مدیریت تغییر بسیار ضروری بنظر می رسد. برای بکار گیری ERP لازم است فرآیندهای تجاری و وظایفی که پرسنل انجام می داده اند در جهت صحیح مورد تغییر قرار گیرد. فرهنگ موجود در سازمان و تغییر سازمانی باید بطور موثر مدیریت شود. فرهنگی با عقاید و ارزشهای مشترک برای موفقیت پروژه بسیار ضروری است و تاکید بر کیفیت، توانایی بالا قوی به پذیرش فناوری جدید باید در سازمان تقویت شود .

4)بازنگري و مهندسي مجدد فرايندها:اين فرايند موجب توسعه عملكرد نرم افزار ،باتوجه به نيازهاي سازمان ميگردد همچنين اين عامل بمنظور تطابق فرآيندهاي تجاري سازمان با مدل تجاري نرم افزار انتخابي ERP است . اين موضوع باعث افزايش كارايي و اثربخشي سيستم ERP بعد از پياده سازي مي شود .فارغ از اين موضوع كه اجراي مهندسي مجدد فرآيندهاي سازمان ، قبل ، همزمان ويا بعد از پياده سازي سيستم ERP صورت مي گيرد José Esteves) (Pastor ;2001.

5)درگير شدن و مشارکت کارکنان در پروژه پياده سازي :مشارکت افراد در پروژه شامل رفتارها و فعاليتهايي است كه پرسنل در طول فرايند اجراي پروژه از خود نشان ميدهند. درگيري پرسنل نيز به وضعيت رواني و فرهنگي افراد بازگشته و شامل اهميت و ارتباط كاربر با سيستم ميشود (Hartwick & Barki, 1994]) اين موضوع باعث درك بهتر خواسته هاي كاربران از سيستم شده و در نتيجه سيستم نهايي بيشتر مورد توجه و قبول كاربران قرار مي گيرد .

‍‍2000) ; José Esteves (Pastor.

6)حضور فعال پيشتازان پروژه: مهمترين عاملي كه باعث توجه به اين نقش بعنوان عامل موفقيت در پياده سازي ميگردد اين است كه او هم موقعيت و هم مهارتي دارد كه براي ايجاد تغييرات سازماني حياتي مي باشند و نقش این افراد برای جلب مشارکت سایر نیروها بسیار مهم است و تخصص این افراد برای پیشبرد تغییرات است ‍‍2000) ; José Esteves (Pastor.

7)اعطاي قدرت تصميم گيري به نيروهاي پياده سازي ERP و پيشتازان پروژه:بايد به اعضاي تيم پروژه توانايي و قدرت تصميم گيري داده شود تا بتوانند در كوتاهترين زمان تصميمات لازم را بگيرند و وقفه اي در روند پياده سازي ايجاد نگردد و سازمانها بايد بتوانند تا حد امكان تصميمات لازم را باسرعت بگيرند تا در بلند مدت به روند پروژه آسيبي نرساند 2000).; José Esteves .(Pastor

8)توانایی سازمان دراستفاده مناسب از مشاورين: مشخص نمودن مناسب تعداد ، چگونگي و زمان استفاده از مشاورين مناسب خارجي براي نيازهاي مرتبط با پروژه پياده سازي بستگي به دانش داخلي چگونگي[4]سازمان در زمان فعلي دارد 2000).;José Esteves .(Pastor

9)توانایی پيش بيني و برنامه ريزي به‌منظور برطرف كردن خطاهاي احتمالي: اين فاكتور به محدوده هاي ريسك و مشكلاتي كه در هر پياده سازي وجود دارد مرتبط مي باشد مكانيزم برطرف كردن خطاهاي احتمالي بايد در طرح پياده سازي مد نظر قرار گيرد . 2000). José Esteves (Pastor.

10)توانایی برگزاری برنامه های آموزشی کافی و مناسب: برنامه های آموزشی مناسب هم برای نیروهای فنی سازمان و هم برای کاربران نهایی در سطوح مختلف مدیریت ارشد , مدیران میانی و عملیاتی و کارشناسی باید پیش بینی و پیاده سازی شود.

دربرخی موارد این آموزشها بصورت درون سازمانی و در برخی دیگر توسط مشاوران برگزار می شود .(Pastor J. & Esteves J., 2000)

11)پرهيز از سفارشي نمودن بيش از حدERP:سازمان بايد تلاش نمايد كه فرايندها را با سيستم ERP مطابق سازد ، تا اينكه بدنبال تغيير سيستم ERP برآيد وآنرا مطابق فرايندهاي سازمان خود گرداند. و مدير سازمان بايد با اين ديدگاه تصميم به پياده سازي سيستم ERP نمايد كه فرايندهاي خود را مطابق با استاندارد هاي ERP همگون نمايد و عمل سفارشي سازي را بيش از حد انجام ندهد 2000).; José Esteves (Joan Pastor.

12)وجود زیر ساختهای سخت افزاری و ارتباطی مناسب در سازمان:باوجود تجهیز سازمانها به شبکه ارتباطی مناسب در چند سال گذشته , با اين حال بستر سخت افزاري مناسب يكي از عوامل اثر گذار بر موفقيت سازمان در پياده سازي ERP است . علاوه بر وجود چنين بستري در سازمان,از وضعيت مناسب تمامي سخت افزارها و شبکه هااطمینان حاصل شود.

علاوه بر عوامل فوق در تحقیق كارشناسي ارشد آقاي امین الوانچی تحت عنوان بررسی پیاده سازی سیستمهای ERP در شرکتهای تولیدی ایران ، عوامل ديگري نيز از جمله ظرفيت تغيير پذيري در سازمان ، وجود مهندسان سیستم و فناوری اطلاعات در سازمان ،احساس سازمان در قرار داشتن در بازار رقابتی وشناخت کلی شرکت از سیستم ERP رانيز جزء عوامل مهم در پياده سازي سيستم ERPبيان نموده است که دو عامل احساس سازمان در قرار داشتن در بازار رقابتی وشناخت کلی شرکت از سیستم ERP را در قالب عامل انگیزشی (که موجب افزایش رغبت سازمانها به پیاده سازی ERP می گردد)بیان نموده اند و اين عوامل را بصورت زير تشريح نموده است :

13)ظرفیت تغییر پذیری:پیاده سازی سیستم ERP در سازمان با تغییرات گسترده ای در سطح سازمان همراه خواهد بود. سری اول تغییرات بواسطه انجام مهندسی مجدد فرایندها می باشد و با تغییرات عمده در روند انجام کارها همراه خواهد بود سری دوم تغییرات ناشی از استفاده از ابزارهای جدید و تکنولوژی اطلاعاتی و نرم افزارهای پیشرفته تحت شبکه برای انجام امور می باشد. با پیاده سازی سیستم جدید کارکنانی که قبلا برای دریافت تأییدیه ها مجبور به رفتن از این اتاق به آن اتاق بوده اند. اکنون پشت میز و با کمک صفحه کامپیوتر خود به اخذ تأییدیه ها و انجام امور مربوط بپردازند و در طول روز درون اتاق خود و با کمترین فعالیت بدنی کارها را انجام دهند. مدیرانی که قبلا برای تصویب و تأیید امور، اسناد و فرمهای کاغذی امضا می کردند و مهر می زدند هم اکنون باید با زدن یک دکمه به تأیید یا رد امور بپردازند در سیستم ERP نتیجه کار واحدها و گروههای مختلف برای گروههای دیگر روشن و آشکار می گردد. افرادی که قبلا عادت داشته اند نتیجه کار خود را از دید دیگران پنهان سازند ERP دیگر قادر به انجام این کار نخواهد بود) امين الوانچي 1380) .

14)وجود مهندسان سیستم و فناوری اطلاعات در سازمان:گروهي كه بيشترين كمك را به پياده سازي سيستمهاي ERPدر شركت ها مي تواند برساند .مهندسان سیستم مسلط به فرآيندها و زير سيستمهاي موجود در كارخانه مي باشند و مي توانند در امر مهندسي مجدد فرآيندهاي شركت كمك شاياني نمايند مهندسان مسلط به تكنولوژي اطلاعاتي نيز بدليل قرار داشتن در سازمان مي توانند به گسترش تكنولوژي اطلاعاتي در سازمان كمك نمايند ) امين الوانچي 1380).

15)احساس شرکتهای تولیدی در قرار داشتن در بازار رقابتی: استفاده از سيستم ERP در بازارهای رقابتی معنا پیدا می کند تا زمانی که شرکتها خود را در بازارهای رقابتی احساس نکنند و نیاز به افزایش قابلیتهای رقابتی، نظیر کاهش هزینه ها، افزایش بهره وری، افزایش نرخ تولید و کاهش موجودی مواد اولیه نیم ساخته و محصولات را در خود احساس نکنند. تمایل به استفاده از هیچکدام از ابزارهای برنامه ریزی نخواهند داشت. از طرفی وجود احساس حضور در بازار رقابتی در شرکتها، تقاضا برای عرضه ابزارهای برنامه ریزی و مدیریتی را بوجود می آورد و شرکتهای تولید کننده ابزارهای برنامه ریزی و مدیریتی به فکر ارائه و تولید ابزارهای برنامه ریزی و مدیریتی، از جمله سیستمهای ERP می افتند ) امين الوانچي 1380).

16)شناخت کلی شرکت از سیستم ERP :تقاضا و انگيزش برای پیاده سازی سیستم ERP در شرکت های ایرانی زمانی مطرح خواهد شد که این شرکتها تا حدودی با سیستمهای ERP آشنایی داشته باشند و از امکاناتی که سیستم ERP در اختیار آنها قرار می دهد و احتیاجات و ملزومات کلی که در پیاده سازی سیستم ERP لازم است آگاهی داشته باشند) امين الوانچي 1380).

17) توانايي سازمان براي اختصاص بودجه مالي مناسب و مداوم جهت پياده سازي ERP: همانطور که در بخش هزينه هاي واقعي ERP بيان گرديد يكي از عوامل مهمي كه آنرا بايد قبل از پياده سازي مدنظر داشت توانايي سازمان براي اختصاص بودجه مالي مناسب و مداوم جهت پياده سازي ERP مي باشد كه اين عامل را نيز به عوامل بالا اضافه گرديد.

18) وجود فرهنگ كار گروهي: همچنین در تحقیقی که فیو هون [5]در زمینه فرهنگ كار گروهي در سازمان و نقش آن بعنوان عامل بحراني موفقيت جهت پياده سازي ERP انجام داده است عامل فرهنگ كار گروهي را بعنوان يكي از مهمترين عوامل در تمامي چرخه پياده سازي ERP دانسته و بيان مي دارد كه چون سيستم ERP يك سيستم فرايند محور مي باشد ، بنابراين بمنظور پياده سازي آن در سازمان لازم است تيمهايي متشكل از وظايف و كاركردهاي مختلف سازماني بمنظور پوشش دادن تمامي فرايند هاي سازمان تشكيل شود و اثر بخشي فعاليت چنين گروههايي در سازمان منوط به وجود كار گروهي ميباشد و توافق بر روي تسهيم پاداشها و ريسكهاي موجود در انجام پروژه در بين اعضاي تيم براي هم سو شدن تلاش آنها در رسيدن به هدفي مشترك ، بسيار حياتي است(Fui-Hoon et al. , 2001).