مهندسي مجدد سازمان (BPR) و ارتباط آن با ERP

مهندسي مجدد سازمان (BPR) و ارتباط آن با ERP
 

مطالعات گسترده و عميق فرآيندهاي موجود، قبل ازتوجه به ERPيك‌ ضرورت است مطالعات مذكور، نقائص و كمبودهاي فرآيندهاي موجود را تعيين مي‌نمايد. اين مطالعه مهندسي مجدد ناميده مي شود(BPR).

مهندسي مجدد سعي در بازسازي و سازماندهي مجدد منابع انساني، محيطهاي عملياتي، رابطهاي كاربر انسان/ماشين در سازمان را دارد. بدين ترتيب مهندسي مجدد سعي در حداكثر نمودن كارآيي در سازمان را دارد.

عوامل امروزين تغيير يعني : مشتري , رقابت و تغيير كه موجبات تغيير و تداوم رشد , تكامل و خلاقيت در كسب و كارها به آنها وابسته است و به بياني ديگر برخورد با اصطلاحاتي از قبيل : سرعت , انعطاف پذيري , كيفيت , سرويس دهي (خدمت رساني) و هزينه و از اين قبيل كلمات كه هر يك موجب پيشبرد تغيير در دنياي كسب و كار مي گردند و خط مشيء اي كه سازمان جهت پيشرفت خود اتخاذ مي نمايد مي بايست با هر يك از اين اجزا همخواني داشته باشد و در صورت تخطي از اين بخش ازنيروها امر پيشرفت محقق نمي گردد.

از راههاي اوليه حل اين مشكلات مي توان به مهندسي مجدد فرآيندهاي كسب و كار (BPR) و طرح ريزي منابع بنگاه (ERP) اشاره نمود كه هر دو معتقدند مي توان به بهبود بنيادين در طي مدت زماني كوتاه دست يافت و اين دو ميسر نمي گردد مگر با صرف توجهات و سرمايه گذاريهاي لازم براي انجام آنها. هدف از انجام اين پروژه ها به دست آوردن منافع شگرف و البته به قيمت تحمل رنج و زحمت ناشي از انجام آنهاست كه همراه با جدايي و تجزيه برخي از قسمتها و متحمل شدن شكستهايي دراين مسير كه سازمان با آن مواجه مي گردد , ميسر خواهد بود.
به عنوان قسمتي ازبرنامه تغيير, سازمان نيازبه نگاهي موشكافانه به هستة فرآيند هاي كاري خود خواهد داشت زيراكه اين فرآيندها هستند كه به عنوان قلب سازمان در دل بنگاه به انجام وظيفه مشغولند و آن فرآيندهايي كه بنگاه به واسطه آنها براي مشتريان خود خلق ارزش مي نمايد را شامل مي شود. بنابراين فرآيندها در روشBPRوERPنقشي محوري را بازي مي كنند.

v سؤال مهمي كه حال درپيش روي سازمانها قرار مي گيرد اين است كه چه كاري را در ابتدا بايد انجام داد؟(ERP or BPR? ).

آيا فرآيندهاي سازمان در آغاز بايد مورد مهندسي مجدد (بازمهندسي) قرارگرفته و در مرحله بعد به بهبود آنها مطابق با ليست فرضي (پيشنهاديERP ) و مطابق با كلاس جهاني انجام فرآيندهاي كاري پرداخت و به طوركل از انجام BPR صرفنظر نمائيم ؟ يا اينكه به باز مهندسي فرآيندها بپردازيم و در مرحله بعدي پروژه ERP را به انجام دهيم؟

از كتاب Michel Hammer & James Champy’s ميشل همر و جيمز چمپي با عنوان (مهندسي مجدد سازمان) تاكنون بيش از 7/1 ميليون نسخه به فروش رسيده است و همچنين به 19 زبان دنيا ترجمه شده است. %80 – % 75 از كمپاني هاي بزرگ آمريكايي مهندسي مجدد را در شركتهاي خود آغاز نموده اند. كمپاني هايي مثل : آي بي ام , ابزارآلات تگزاس , امريكن اكسپرس و جانسون اند جانسون , كرايسلر , فورد , شركت نفتي شل و … كه تعداد زيادي از آنها به موفقيتهاي بزرگي در نتيجة انجام باز مهندسي شركت دست يافته اند. هم اكنون مطالعات تحقيقي متنوعي در زمينة مشاورة مديريت توسط شركتهاي مشاوره اي صورت مي گيردكه از جمله آنها مي توان به شركت فورستر و … اشاره نمود, اين شركت در تحقيقات خود در همين زمينه اعلام كرده است :70% – 60% از تلاش هايي كه در زمينه اجراي پروژة BPR توسط شركتهاي مختلف صورت گرفته با شكست مواجه گرديده و اين شركتها به نتايج مورد نظر خود در اين مورد دست نيافته اند.ميشل همر طي مقالة پر سر و صداي خود با عنوان (مهندسي مجدد كار يعني : اصلاح نكنيد , نابود نمائيد) , BPR را اينگونه تعريف نمود : “استفاده از تكنولوژي اطلاعات مدرن جهت طراحي مجدد فرآيندهاي كسب وكار بمنظور دستيابي به پيشرفتهاي شگرف در عمل.” براي آنكه پروژة BPR به موفقيت دست يابد و به منافع مورد نظر خود نائل گردد , تكنولوژي اطلاعات در اين راستا نقش يك عامل كليدي قدرتمند در فرآيندهاي كسب و كار را بر عهده دارد.

سازمانها در برخورد با اين قضيه 2 گزينه در پيش روي خود دارند :

1- فرآيندهاي كسب وكار را بازمهندسي نمايند قبل از آنكه ERP را به انجام برسانند.

2- مستقيماً به انجام ERP پرداخته و از باز مهندسي صرفنظر كنند.

در گزينة اوّل , از باز مهندسي فرآيندهاي كسب وكار قبل از بكارگيري ERP سخن به ميان آمده است. سازمان نياز داردكه فرآيندهاي اخير خود را تجزيه و تحليل و از ميان آنها فرآيندهايي كه به ايجاد ارزش افزوده نمي انجامند را شناسايي و اين فرآيندها را مورد مهندسي مجدد قرار دهد تا اينكه منجر به خلق ارزش افزوده براي مشتريان شود و در مرحلة بعد به توسعه كاربردهاي درون سازماني آنها دست بزند و يا اينكه با استفاده از يك سيستم ERP به برآوردن نيازهاي سازمان پرداخته و اين سيستم را مطابق با اين احتياجات داخلي سازمان اصلاح كند. در اين گزينه احساس خوب مالكيت نسبت به فرآيندها در كاركنان پيش آمده و اين همراه با درك درست آنها نسبت به نتيجه اي كه در آن نقش دارند مي باشد. اين راه حلّي مشتري پسند است كه مستلزم تأمّل درساختار سازمان, فرهنگ آن, منابع موجود, تكنولوژي اطلاعات و نيازهاي كاركنان و ايجاداين اطمينان در آنان كه تغييرات در دوران انجام تغيير در سازمان موجب جدايي و تجزيه(تعديل) آنها از سازمان و كارها نخواهد شد, در اينصورت مي توان به تحقّق اجراي تغييرات با حداكثر احتمال كسب موفقيت آن اميدوار بود. امّا فرآيندي كه برروي آن مهندسي مجدد صورت گرفته است ممكن است در وضع بهترين موقعيت (Best-Class) خود قرار نداشته باشد, همانطور كه براي سازمان اين امر چيزي دور از ذهن نيست و امكان دارد فعاليتهايي كه انجام مي دهد منطبق بر استاندارد هاي جهاني (World-Class) نباشد و دارندة بهترين عملكردها نيز نباشد. بعلاوه موقعيت فعلي كه سازمان به آن دست يافته تنها شانس براي سازمان جهت ايجاد بهبود بنيادين در آينده اي نزديك و دستيابي به رتبه اي هرچند پائين تر از مقام بهترين بوده است. و تغيير در شكل حاضر فرآيندها همراه خواهد بود با اتلاف هزينه هاي سازمان. علاوه بر اين توسعه استفاده خانگي(سازماني) يا ايجاد يك تغيير به وسيله سيستم ERP مي تواند زمان زيادي را از سازمان تلف نمايد.

درگزينة دوّم اجراي ERP با كمترين انحراف از ابزارهاي استاندارد انجام آن قرار دارد. به عنوان مثال “يك سايز به همه مي خورد” (استانداردهاي جهاني اين سيستم درتمام سازمانها قابل استفاده است), مد نظر است. همة فرآيندها در شركت بايد مطابق با مدل ERP درآمده و سازمان بايد روشهاي كاري اخير خود را اصلاح كند و كارها را به همان شكل كه در سيستم ERP پيشنهاد شده است در آورد. اين گزينه يك كلاس جهاني براي فرآيندهاي كارا و مؤثر پيشنهاد مي كند كه با ابزارهاي كنترلي و شبيه به نصب و راه اندازي سريع يك سيستم مي باشد.(نيازمند به چيزي نيست , سريع عمل مي نمايد , كاملاً اجرا مي شود). اما ا گر كاركنان تصويري روشن از فرآيندهاي موجود و همچنين درك خوبي از نياز مشتريان داخلي نداشته باشند, و اگر فرآيندهاي اخير به خوبي نزد كارمندان شناسانده نشده و مستندسازي درستي نيز صورت نگرفته باشد, با انتخاب فرآيندهاي استاندارد از بستة نرم افزاري ERP كاملاً اين امر آشكار است كه كارمندان درك درستي از اين تغييرات نداشته و احتمالاً در مرحلة اجرا, با اين سيستم دچار مشكل خواهند شد. كاركنان احساس مالكيت نسبت به فرآيندها را از دست خواهند داد و همچنين در آگاهي نسبت به فرآيند حاضر نيز ابهام براي آنها به وجود مي آيد. به غير از اين موارد نگرش صرف فني روي ساختار سازماني, فرهنگ و فقدان مشاركت كاركنان مي تواند مشكلات بزرگتري را بر سر راه اجراي پروژة ERP بوجود آورد و در ضمن رسيدن به منافع استاندارد پيش بيني شده در ERP نيز به صورت كامل امكان ناپذير است. پيامد ناشي از انجام پروژه ERPدر سازمان اين خواهد بود كه سازمان فقط فرآيندهاي خود را بر طبق استانداردها, بازمهندسي نموده , و دچار هزينه هاي زياد ناشي از اشتباه خود شده است.

از لحاظ تئوري گزينة سوّمي نيز درپيش پاي سازمانها در جهت بازمهندسي فرآيندهاي كسب وكار در طول دورة اجراي ERP وجود دارد. اين گزينه اينطور به نظر مي رسد كه با تعمق در گزينه هاي ديگر پديد آمده باشد و اين يك موقعيت ايده آل و مطلوب مي باشد. اما به نظر مي رسد كه گزينه اي عملي نبوده و احتمالاً به تجزيه و جدايي بيش از حد فعاليتها خواهد انجاميد.

اين نكته نبايد فراموش شود كه در طول انجام مبتكرانة ERP و BPR , كارهاي روتين سازمان همچنان بايد انجام شوند و مشتريان نيز از خدمات سازمان بهره مندگردند.

نتيجه اينکه آنچه كه در اينجا مشاهده نموديم, عدم وجود جواب درست و ساده به سؤالمان بود. البته هر نگرشي براي خود مخالفين و موافقيني دارد. به كارگيري سيستم ERP و BPR نيز يك تصميم استراتژيك است كه وابستگي تام به اهداف بلندمدت سازمان دارد واجراي اين دو شيوه نيز بايد كاملاً منطبق با آن اهداف صورت گيرد تا سازمان به نتايج دلخواه و مورد انتظار خود دست پيدا كند.زمان و منابع, دو عنصر لازم جهت انجام آنها مي باشندكه پيش ازشروع پروژه ها ضروريست مديريت ارشد سازمان به اجماع و تصميمي مشترك درمورد انجام پروژه اي كه با قصد بهره برداري كامل از پتانسيلهاي سازمان با بنيان نهادن اين پروژه ها را دارد, برسند.

وخلاصه اينکه مراحل تحقق BPRدر يک سازمان به قرار زير ميباشد:

1- مطالعه و بررسي کامل وضعيت موجود .

2- طرح ريزي وضعيت مطلوب .

3- تعريف وتدوين ساختارها ، فرآيندها ودستورالعملهاي اجرائي.

4- توسعه وتکميل نظام جديد.

آموزش نيروي انساني

        

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *